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What——操盘了很多数字化转型成功案例的西门子已经形成了一套管理方法论。在朱骁洵看来，数字化转型归根到底属于变革管理范畴，因此企业若想跑通转型升级的路径，不能唯技术论。企业领导者可以从变革管理的视角来确定来数字化转型的方向和维度，比如人才培养，组织架构设计。变革管理需要持续投入，并非靠一个大项目就可以解决。忽略管理运营的能力，最终将导致数字化转型的投入得不到良好收益。领导者应对变革的最佳战略是跑在变革前面，对创新速度和良好愿景提出更高要求。对企业数字化转型成功与否的考核，应该参考技术投入在业务表现上的回报。例如，在工业领域真正的数字化转型落地，一定要做到安全、稳定运行、长周期、满负荷运行和优化流程，在这五个维度看到的效果，最能反应数字化转型的成败。

How——对工业企业而言，系统性地进行数字化转型尤为重要。整体而言，企业可以通过以下几个步骤来推进数字化转型。一、分析并梳理发展方向和业务目标，摸底数字化程度，并定位与管理运营表现薄弱环节的关联关系。二、梳理发展方向和业务目标，对适配数字化转型的管理运营进行再造。三、对业务流程、组织架构、公司治理、企业文化、人才管理体系、财务体系等相关部门进行优化，以保证最大化实现数字化转型价值，并基于中台理念实施数字化解决方案。

Why——数字化转型背后主要有两大原动力，一是人类习惯改变，另外一个是技术的发展。在人类习惯改变上，从管理角度可以借鉴目前数字化软件行业通过敏捷迭代手段完成数字化转型过程。因为企业要对自身状态有全方面评估，所以敏捷的优势在于，一旦走偏可以随时调整。企业的数字化能力和管理能力需要通过对运营和能力指标不停的实时反馈，不断对常态的感知，来确定未来的方向。

另一个动力是技术发展，技术发展跟敏捷方法论也能很好结合。敏捷方法论是强调落地验证。工业4.0的体系非常强调数字化双胞胎的概念，即创建虚拟世界和现实物理世界的互相关联。这样企业就可以通过通过大量数字双胞胎的仿真能力，来预测项目落地后能够产生何种价值，然后通过敏捷的方法落地项目，来验证最初概念的准确性，形成闭环反馈机制，让企业不会偏离目标。

除了以上两大原动力外，企业是否具有自我驱动和自我颠覆的能力，也是数字化转型成功的关键所在。敏捷方法论和数字化技术提高了企业颠覆自我的能力。作为一家有170多年历史的欧洲老店，经过了十几年“痛并快乐”的自我颠覆，今天的西门子无疑已经突破了硬件企业的刻板印象，成功转型为欧洲第二大软件公司，在全球软件企业中名列前十。

作为最早进入中国市场的外企，西门子见证并深度参与了中国工业基础建设和工业产业链的完善。从改革开放初期向中国输出德国先进工业产品，到在中国建设生产中心和科技研究院，再到如今在中国建立全球产品生命周期价值链，西门子在中国发展的思路历程经历了由Global for China, China for China向China for Global的转变。

“我们希望能把全球产品生命周期价值链与业务履约价值链和资产运营价值链进行联动MMS6110,PR1613，让这三条与数字化有关的价值链逐渐补全，然后形成联动的基础。中国市场在该联动过程中将继续扮演重要角色。”宛兵说。

从中国整体经济发展来看，以数字化和创新为核心的“新基建”与中国致力于更加可持续和高质量的长期发展愿景一致。这一大趋势下，工业制造业企业必需通过数字化赋能企业管理运营并创造价值，更多投入软性人才和提升整体服务能力，并且与生态内资深的数字化先行伙伴合作，才能把握住新一轮市场机遇，赢在愈发不确定的未来。