SST-PFB-CLX,SST-PFB-CLX-RLL

数字化转型是一场“目光向内”的革命。会遭遇来自观念、组织和人才等各方面的挑战。第一关，是观念的挑战。当数字化转型步入深水区，数字化带来的改变就不再局限于某一领域，这就需要全员具备数字化变革意识。如果认为转型是领导的事情，或者IT部门的事情，就无法推行。

第二关，人才的挑战。单一领域的专才将难以胜任数字化时代的挑战，数字时代需要的是横跨多领域、学习能力更强、懂得数字化技术的复合型人才。只有掌握了宽阔的专业知识谱系，拥有强大的学习能力，能够灵活运用、跨界融合的人才，才是数字化栋梁之材。

第三关，组织的挑战。传统企业的组织形式是垂直化的，条线割裂严重、等级森严。数字化时代提出了个性化、定制化、服务化的需求，这就要求企业打破层级边界，构建一个扁平化的敏捷组织，以客户为中心，灵活快速地响应需求，并快速孵化新业务。

最后是管理的挑战。如今，大量企业仍采用KPI管理模式。这种方式看似权责清晰，但并不利于创新，因为创新本身就是一个跨越界限，不断试错的过程。企业应当加大授权力度，鼓励员工自主决策、勇于尝试，从失败中汲取教训、总结经验，才能离成功越来越近。

数字化转型 从文化开始

针对以上种种阻碍，企业亟需转变全体人员的观念，打造灵活扁平、面向创新的组织管理机制，同时不断强化全体员工的数字化管理能力和应用能力，才能顺利推进数字化转型。

首先，数字化转型，文化先行。企业应从上到下加强员工对于数字化的认知，使全员都具备变革意识。施耐德电气包容赋能的文化，让不同背景、文化的员工都能够获得平等发展机会，并鼓励员工创新和试错，这是施耐德电气180多年历史中不断自我转型、同时也是当前数字化转型的基础。此外，施耐德电气非常重视打造学习型组织，不仅有较多的内外部培训，还有专属的内部学习平台，鼓励员工学习和跨界，促进员工适应数字经济时代新环境。

第二，跨界培养，迎接人才挑战。施耐德电气拥有精通专业领域知识的人员，他们深谙客户需求及相关行业语言SST-PFB-CLX,SST-PFB-CLX-RLL。同时施耐德电气也注重对数字化转型所需的创新型人才的识别、引入和培养，并为现有的人才设定更高的数字化技能要求，提供更多培训学习的机会与平台。

第三，构建扁平化的敏捷型组织，做到以客户需求为中心，扁平灵活、快速响应。施耐德电气内部做了很多组织上的创新，比如为了促进人才流动，促进给员工更多发挥空间、给团队带来不同的角度，打造了Open Talent Market（OTM），也就是内部的数字化人力资源平台，利用AI技术，将员工能力、职业发展需求和内部岗位需求进行匹配，实现人力资源的灵活配置。

最后，改变绩效型管理方式，给员工更多授权，鼓励员工自主决策。不久前，我和一名司龄十多年的老员工探讨了一个问题——是什么让他愿意和施耐德电气数十载？十几年前，他以管理培训生的身份加入施耐德电气，如今已经成长为公司数字化转型的核心骨干成员。他的回答让我看到了企业文化对人才成长的影响力。

首先，他在这里可以享受有挑战性的工作。公司在给员工安排任务的时候，不直接指定具体的路线，而是加大授权力度，让他可以充分发挥自己的才能去创新并敢于试错。施耐德电气相信“行如己任”，相信员工会勇敢承担自身工作的责任。

其次，他欣赏公司包容的团队氛围。同事之间不会论资排辈，领导们也不“端架子”。公司敢于启用新鲜血液、鼓励年轻人才发声、“当家做主”，而且拥抱差异、多元化，为团队创新注入源源不断的活力。

最后，他看到公司的持续发展、与时俱进。为了适应急速变化的世界，应对全球气候变化带来的压力，施耐德电气在发展过程中不断地推陈出新，从能源管理和自动化两方面推动数字化转型，不仅为了自身的业务发展，更是为了全世界的可持续发展和绿色未来。宏大的愿景号召他不断学习和进步，跟上公司前进的步伐。